O ano é 2026 e a gente já sabe que os OKRs eram uma ideia legal mas que na prática não funcionou como esperado. Dados de pesquisa mostram que 60 a 70% das empresas abandonam suas plataformas de OKRs após 18 meses. No mundo real, vemos empresas dando nome de OKRs aos mais diferentes formatos de desdobramento e gestão de metas e projetos. Isso porque só adequando para se tornar sustentável.
Por que os OKRs não funcionam como esperado?
A partir de cases, pesquisas e da minha própria experiência (usei OKRs em gestão de time pela primeira vez em 2018), fiz uma lista de porque os OKRs tem essa alta taxa de abandono:
Fadiga de Planejamento (Quarterly Burnout): O ciclo trimestral, pilar do OKR, é criticado por ser exaustivo. Empresas relatam que, assim que terminam de definir e alinhar os OKRs de um trimestre, já precisam começar o planejamento do próximo, deixando pouco tempo para a execução real.
Complexidade e Carga Administrativa: Críticos afirmam que o processo de “cascatear” e alinhar metas entre departamentos gera uma burocracia imensa. O que deveria ser ágil torna-se um emaranhado de reuniões e debates sobre métricas.
Foco Excessivo no Quantitativo: Muitos especialistas apontam que o foco em Key Results numéricos pode levar a uma “visão de túnel”, onde a equipe ignora oportunidades qualitativas ou inovações que não se encaixam na métrica definida.
Desconexão com a Rotina: Uma crítica comum é que os OKRs frequentemente se tornam um “segundo emprego”. Os funcionários continuam com suas tarefas diárias (BAU – Business as Usual) e sentem os OKRs como uma sobrecarga de metas “especiais” que não refletem o trabalho real.
O fato é que a gente passa mais tempo tentando seguir a metodologia do que trabalhando de forma orientada pelos OKRs. Sem tempo!
Algumas disfunções no uso acabaram minando também as iniciativas de OKR:
Uso como Ferramenta de Punição: O erro mais fatal é atrelar o alcance de OKRs diretamente a bônus e avaliações de desempenho. Isso mata a natureza “ambiciosa” (stretch goals) da metodologia: os funcionários passam a definir metas fáceis para garantir o salário, destruindo a inovação.
Falta de Suporte da Liderança: Muitas vezes, o OKR é imposto pelo RH ou pela diretoria, mas os líderes não vivem o processo. Sem o exemplo “de cima”, as equipes percebem a metodologia como apenas mais um “modismo de gestão”.
“Set and Forget” (Definir e Esquecer): Empresas abandonam o sistema quando percebem que criaram os OKRs no início do trimestre, mas ninguém olhou para eles até a última semana. Sem rituais de check-in semanal, o OKR perde a utilidade.
Metas Impossíveis (Moonshots Tóxicos): A ideia de metas que buscam o impossível pode motivar no Google, mas em culturas menos resilientes, o fracasso constante em atingir os 100% gera desmotivação e sensação de incompetência.
O que as empresas que tiveram sucesso com os OKRs fizeram?
O consenso atual não é que o OKR seja “ruim”, mas que ele é extremamente difícil de manter. Empresas que tiveram sucesso no uso de OKRs foram as que simplificaram drasticamente o modelo, para evitar a fadiga e a burocracia:
Fim do Cascateamento Rígido: Em vez de a diretoria definir metas que descem “quebrando” para cada nível, as empresas adotam o Alinhamento L2 (Bidirecional). A liderança define 2 ou 3 prioridades anuais, e os times decidem quais OKRs trimestrais entregarão para apoiar essas prioridades.
A Regra do “Menos é Mais”: Implementações sustentáveis limitam-se a no máximo 3 Objetivos por time, com no máximo 3 Resultados-Chave (KRs) cada. O excesso de métricas é o que geralmente mata o engajamento.
Separação de Remuneração: A prática de desvincular 100% o OKR do bônus financeiro tornou-se padrão. O bônus é medido por KPIs de performance (entregas e comportamento), enquanto o OKR serve apenas como bússola estratégica e aprendizado.
Integração com a Rotina (Check-ins de 15 min): Para não virar um “segundo emprego”, o OKR foi integrado às cerimônias existentes. O progresso é discutido em reuniões rápidas (Stand-ups ou 1:1s) focadas em: “O que está nos impedindo de avançar no KR X?” em vez de apenas reportar números.
Uso de IA para Redação: Ferramentas de IA agora ajudam gestores a redigir metas que sejam realmente mensuráveis, reduzindo o tempo gasto em “polimento de texto” durante os workshops de planejamento.
Por que as empresas usam OKRs (ou algo adaptado)? Quais problemas os OKRs resolvem?
O fato é que os OKRs existem para sanar dores reais de lideranças de negócios. As empresas não compram OKRs porque amam a metodologia, elas compram porque têm medo do caos. Quando uma liderança decide implementar OKRs, no fundo ela está tentando resolver três dores críticas:
Visibilidade: “Não sei o que as pessoas estão fazendo o dia todo.”
Alinhamento: “Tenho medo de que cada departamento esteja correndo para um lado diferente.”
Agilidade: “Demoramos demais para perceber que uma estratégia não está funcionando.”
Por outro lado, trazendo a visão e necessidade do time, as pessoas precisam de contexto e orientação para performar. Isso é algo que um bom modelo de gestão de objetivos e metas faz pelas pessoas. Portanto, é importante para todo mundo, só precisamos de algo que realmente ajude ao invés de trazer mais caos.
Uma alternativa ao modelo tradicional de OKRs – A proposta da Wecare
Sempre que algo dá errado ou foge do esperado, proponho a reflexão: qual era o objetivo no início, quais dores estávamos buscando resolver.
No caso dos OKRs, simplifico dizendo que o objetivo é que as pessoas saibam em que elas precisam direcionar seu tempo e energia. O que priorizar a cada semana e que vai fazer com que seu trabalho gere valor para o negócio e que vai promover também seu sucesso profissional.
Mantendo esse foco e buscando tirar a burocracia extra, chegamos ao OKR Light:
- Objetivos de maior prazo: 12 meses. Assim as pessoas tem consistência, os ciclos amadurecem. Claro que ninguém precisa ficar preso ao que não faz mais sentido em 3 meses, mas essa revisão não vira uma obrigação, acontece de forma orgânica.
- Objetivos organizacionais que são desdobrados em alavancas das áreas, métricas e ações para as equipes e pessoas. Sem a necessidade de cada pessoa e área pensarem também em objetivos e métricas a partir das organizacionais. O que vamos combinar? É chato!
- Do OKR aproveitamos o foco em Outcomes (Resultados) em vez de apenas Outputs (Tarefas). O valor está em medir o impacto, não apenas o suor.
A Estrutura do OKR Light proposta pela Wecare
1. Nível Empresa: Objetivos de Negócio
O que é: O que queremos alcançar em x meses? 1 (North Star) a 3 objetivos/metas anuais
Ex: Aumentar o ARR em 50%.
2. Nível de diretorias ou frentes do negócio: Alavancas de resultado ou Estratégias
O que é: A aposta das áreas de como vão bater os objetivos
Máximo de 3 estratégias por área.
Ex: Dominar o setor de Médias Empresas.
3. Nível Equipe: Métricas
O que é: Como medimos se estamos no caminho certo com as estratégias selecionadas? Os antigos “Key Results”, mas simplificados.
Apenas uma métrica principal por Estratégia Macro. Se você tem 3 estratégias, seu time foca em 3 métricas. Só.
Ex: Aumento de 50% da receita vinda de Médias Empresas
Aqui trazemos um ponto importante para que o trabalho atual esteja integrado ao trabalho de evolução. Usamos a pergunta: Existem resultados que precisamos gerenciar enquanto evoluímos?
Ex.: Manter o CAC em R$2.000,00
Dessa forma, a Manutenção não é algo que “fica de fora”, nem algo que “compete” com a estratégia, andando em conjunto.
4. Nível Pessoa: Entregas
A execução de processos e projetos no dia a dia para impactar as métricas e executar as estratégias
Ex: Rodar campanha de Ads para indústrias de médio porte.
Como sabemos se o esforço diário está de fato gerando os resultados esperados?
O acompanhamento na metodologia Wecare de OKR Light está mais aberta à realidade da empresa, mas de forma que o que foi definido não vá para a gaveta até o próximo ciclo de revisão. É importante que as métricas sejam atualizadas e que as pessoas e áreas analisem o quanto estão implementando das ações planejadas.
- Se temos uma alto volume de ações executadas mas a métrica não evoluiu, é preciso replanejar.
- Se as métricas estão evoluindo mas o objetivo organizacional não evoluiu, vale o questionamento se estamos trabalhando as estratégias certas.
Esses são alguns exemplos de reflexões que precisam ser feitas. Nossa sugestão é de que seja mensal. Não tão frequente para atrapalhar o trabalho e não tão esporádico para evitar que o esforço no caminho errado aconteça por muito tempo.
