Quando os planos de sucessão foram formalizados nos anos 1970 e 1980, o mundo corporativo operava em uma lógica completamente diferente. Naquela época, as pessoas permaneciam 10 a 20 anos na mesma empresa. Além disso, as estruturas organizacionais eram hierárquicas, previsíveis e estáveis.
Os profissionais buscavam estabilidade, benefícios fixos e um plano de carreira linear. Por sua vez, a gestão de desempenho acontecia através de avaliações anuais focadas em sucessão e controle. Já os critérios de valorização privilegiavam tempo de casa, conformidade e produtividade técnica.
Práticas Que Faziam Sentido no Passado
Por isso, algumas práticas faziam sentido naquele contexto:
- Ter um plano de sucessão de 5 a 10 anos identificando quem assumiria cada posição crítica
- Usar ferramentas como a matriz 9 Box para classificar pessoas em caixas fixas de desempenho e potencial
- Pensar em desenvolvimento como uma escada vertical a ser escalada degrau por degrau
Mas hoje? O mercado de talentos mudou radicalmente. Em consequência, o modelo de plano de sucessão tradicional não se aplica mais.
Mudanças que Impactam os Planos de Sucessão
Em um cenário totalmente diferente, hoje o tempo médio de permanência nas empresas caiu para 1,5 a 3 anos. Isso ocorre especialmente em setores como tecnologia. Paralelamente, as estruturas organizacionais se tornaram horizontais, ágeis e em constante transformação.
Os profissionais, por sua vez, buscam propósito, flexibilidade, autonomia e bem-estar acima de promessas de longo prazo. Dessa forma, a gestão de desempenho precisa acontecer através de feedback contínuo e ciclos curtos. Além disso, os critérios de valorização mudaram para adaptabilidade, soft skills, aprendizado rápido e capacidade de inovação.
A Mudança Mais Disruptiva
E a mudança mais disruptiva para os planos de sucessão? As pessoas simplesmente não valorizam mais cargos de liderança como antes.
Segundo o Deloitte Global 2025 Gen Z and Millennial Survey, apenas 6% dos jovens da Geração Z citam “alcançar cargos de liderança” como objetivo principal em suas carreiras. Ainda mais revelador, pesquisa da consultoria Robert Walters mostra que 72% dos jovens da Geração Z preferem progredir em um cargo como colaborador individual a assumir uma posição de gestão intermediária.
Para essa nova geração, ser gestor significa perder equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Significa também lidar com estresse desproporcional à recompensa. Sobretudo, significa estar “sempre disponível” em uma função que muitos julgam não compensadora.
💡 Insight crítico: Isso não significa falta de ambição. Pelo contrário, o foco está em outras prioridades: qualidade de vida, propósito, bem-estar, liberdade e desenvolvimento de expertise técnica. Muitos profissionais hoje preferem se tornar especialistas de alto impacto em suas áreas do que assumir responsabilidades gerenciais que comprometem sua saúde mental e autonomia.
O Problema dos Planos de Sucessão Tradicionais
Os planos de sucessão dos anos 1980 nasceram para um mundo estável. Entretanto, vivemos em constante mudança. Eles foram desenhados para identificar sucessores com 5 a 10 anos de antecedência. No entanto, hoje o tempo médio de permanência é de 1,5 a 3 anos, e as funções se transformam completamente nesse período.
Três falhas estruturais tornaram esse modelo obsoleto:
1. Pressupunham que Todos Queriam Subir na Hierarquia
Os planos tradicionais assumiam que crescer significava assumir cargos de gestão. Contudo, agora a maioria dos profissionais prefere crescer como especialistas ou contribuidores individuais.
Ignorar múltiplas formas de talento e contribuição criou um sistema problemático. Em primeiro lugar, ele rejeita especialistas técnicos de alto impacto que não querem cargos de gestão. Em segundo lugar, ignora profissionais que entregam valor em projetos temporários sem ambição de “subir”.
2. Dependiam de Estruturas Organizacionais Previsíveis
Cada posição tinha um sucessor claro em uma hierarquia estável. Hoje, no entanto, as empresas operam com estruturas horizontais, projetos temporários e times multifuncionais que se reconfiguram constantemente. Portanto, a lógica estática já não acompanha mais o ritmo ágil das organizações atuais.
3. Reduziam Pessoas a Categorias Fixas
Ferramentas como a matriz 9 Box classificavam pessoas em caixas fixas. Além disso, ignoravam completamente o protagonismo das pessoas em suas próprias jornadas. Foram pensados para avaliações anuais, mas hoje precisamos de feedback contínuo para ajustes em tempo real.
Como consequência, classificar pessoas em um momento específico do tempo gera rótulos que se perpetuam. Isso cria profecias autorrealizáveis onde quem está identificado como “baixo potencial” raramente consegue mudar essa percepção.
O Novo Desafio: Pessoas Certas + IA + Ritmo Acelerado
As empresas ainda precisam garantir que têm as pessoas certas, no lugar certo, no momento certo. Mas como fazer isso mudou completamente de natureza.
Não estamos mais falando de ocupar cargos pré-definidos em uma estrutura estável. Pelo contrário, estamos falando de mobilizar habilidades para resolver problemas ou aproveitar oportunidades que já existem hoje e que virão no futuro próximo.
O Impacto da Inteligência Artificial
E agora temos um componente totalmente novo: a inteligência artificial já está realizando trabalhos que antes eram humanos. Isso inclui análise de dados, automação de processos, geração de código, atendimento ao cliente e criação de conteúdo inicial.
Importante destacar: a IA não substitui pessoas de forma simples e direta. Em vez disso, ela redefine completamente como o trabalho é organizado, impactando diretamente as estratégias de carreira.
De Sucessão de Cargos para Sucessão de Capacidades
A mudança fundamental está em sair da lógica de “quem vai ocupar o cargo X quando o gestor Y sair” para “quais capacidades críticas precisamos garantir que existam na organização nos próximos 12 a 18 meses”.
🧩 Mapeie Capacidades Estratégicas, Não Sucessores
Ao invés de mapear sucessores para cada posição de liderança, mapeie as capacidades estratégicas que o negócio precisa. Para isso, pergunte-se:
- Quais habilidades são críticas para executar nossa estratégia?
- Onde essas capacidades existem hoje na organização?
- Quem tem potencial de desenvolvê-las rapidamente?
- Que experiências específicas acelerariam esse desenvolvimento?
🛣️ Substitua Plano de Carreira e Plano de Sucessão por Planos de Aprendizagem Ágeis
As pessoas não precisam de um mapa de 5 anos mostrando os cargos que vão ocupar. Em vez disso, elas precisam de clareza sobre as próximas experiências de desenvolvimento que vão expandi-las profissionalmente.
Portanto, use ciclos de 30-60-90 dias com desafios reais, projetos multifuncionais e rotações de aprendizagem.
🗣️ Transforme Avaliação Anual em Conversas Contínuas
Implemente rituais de one-on-one semanais ou quinzenais focados em contexto, remoção de bloqueios e oportunidades de crescimento. Além disso, conecte desenvolvimento a entregas reais do negócio, não a competências abstratas em uma lista.
🚀 Crie Mobilidade Interna Baseada em Habilidades
Construa uma arquitetura de talentos onde as pessoas possam se mover lateralmente, assumir projetos temporários de alto impacto ou aprofundar expertise técnica sem precisar virar gestores. Sobretudo, reconheça múltiplas formas de contribuição valiosa.
Como Implementar Planos de Sucessão em 2026
1. Gestão de Habilidades Críticas
Use tecnologia para mapear continuamente quais habilidades existem na organização e onde estão as lacunas urgentes. Como resultado, isso permite mobilização rápida quando um projeto estratégico surge ou quando alguém sai da empresa.
2. Pools de Habilidades X Pool de Talentos
Identifique comunidades de pessoas com potencial para desenvolver capacidades críticas. Em vez de focar em indivíduos específicos para cargos específicos, ofereça às pessoas experiências aceleradas de desenvolvimento.
3. Planos de Performance Integrados
Una objetivos estratégicos e desenvolvimento individual em uma única jornada. Primeiro, analise dados de desempenho para identificar oportunidades de crescimento. Em seguida, defina expectativas de entrega conectadas ao desenvolvimento necessário, ou vice-versa.
4. Vitrines de Oportunidades Internas
Torne visível para toda a organização quais projetos, rotações, mentorias e desafios estão disponíveis. Além disso, deixe as pessoas se candidatarem ativamente ao invés de esperar que alguém as indique.
5. Reconhecimento Conectado a Desenvolvimento
Celebre publicamente quando alguém conclui um desafio de 90 dias, domina uma nova habilidade estratégica ou entrega resultado através de capacidade recém-desenvolvida.
A Nova Visão Estratégica para Planos de Sucessão
Planos de Sucessão nos anos 1980: “Quem vai substituir nossos executivos quando eles se aposentarem?”
Planos de sucessão que funcionam hoje: “Como garantimos que temos as capacidades críticas necessárias para executar nossa estratégia em um mundo de mudanças aceleradas, onde a IA redefine constantemente o que é trabalho humano de alto valor?”
Responder isso exige abandonar a ilusão de controle e previsibilidade que os planos de sucessão tradicionais prometiam. Exige também abraçar práticas ágeis de desenvolvimento de talentos que reconhecem as pessoas como protagonistas de suas jornadas, não peças em um tabuleiro organizacional.
As empresas que vão prosperar são aquelas que param de tentar prever o futuro e começam a construir a capacidade de responder a ele. capacidade adaptativa. Não é sobre ter o sucessor certo identificado com 5 anos de antecedência. É sobre ter uma organização inteira que aprende, se desenvolve e se reconfigura continuamente em resposta ao que o contexto exige.
